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  • 中小企業(yè)如何留住人才

    2016年11月23日

    現(xiàn)實中,人才缺乏,尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏,已經(jīng)嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此,如何留住適合于本企業(yè)的人才,應該成為中小企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。

    中小企業(yè)為何留不住人才

    中小企業(yè)為何留不住人才?綜合來看,主要有以下幾個因素:

    其一,人力資源短缺且配置不當。

    我國中小企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當短缺。另外,很多中小企業(yè)不是考慮“留”住人才,而是想方設(shè)法去“卡”住人才,而且學非所用或者用非所長現(xiàn)象普遍存在,造成了極大的浪費。

    其二,處于傳統(tǒng)行政人事管理階段。

    目前很多中小企業(yè)根本沒有獨立的人力資源管理部門,即使有,也是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理的約束機制。

    其三,不把人力資源管理人才視為核心人才。

    不少中小企業(yè)在人力資源管理中或有部門沒有人員,或有人員卻不專業(yè),也不會將引進人力資源管理人才放在引進人才的重要位置。

    其四,激勵手段單一。

    很多中小企業(yè)過分強調(diào)物質(zhì)刺激和獎金的作用,容易使員工淡化理念和責任感,對中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施是不利的。

    其五,對員工培訓力度不夠。

    中小企業(yè)的管理普遍存在“對員工的培訓是支出,沒效益”等觀念,使員工沒有歸屬感。

    量體裁衣  機制先行

    對于中小企業(yè)來說,留住人才的第一步就是建立適合自身特色的人力資源管理機制。這一機制包括幾個方面:

    首先,建立具有競爭力的薪酬體制。

    員工的薪酬體系由三部分組成:固定工資、獎金,福利。其中,后勤支持和管理部門,如財務(wù)、行政部門等人員薪酬固定比例可占有較大份額。而生產(chǎn),銷售人員的變動比例占的份額應該較大。此外,中小企業(yè)在員工福利方面相對于大企業(yè)更加靈活,應在滿足最基本要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃。

    其次,建立合理的員工激勵機制。

    一是職位晉升的激勵。為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工積極性,可以使原有經(jīng)營者再次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項目、新市場,而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。

    二是股權(quán)激勵。方式有很多種。期股權(quán),即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效相對應的股權(quán)的大;崗位股權(quán),即一種只與崗位對應的股權(quán)。通常做法是建立職工持股會,但為了提升激勵效果,可以和期權(quán)股相配合使用;貢獻股,其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一份專門用于吸引和留住人才,該項的要點是對人才價值的合理評價。

    最后,完善企業(yè)中的競爭機制。

    這樣會使員工盡可能地產(chǎn)生公平感。其核心是完善績效考評體系,應注意以下幾點:一是確定考評內(nèi)容。要確定公司的的管理原則,即公司鼓勵什么,反對什么,同時描述崗位的工作職責。二是制訂考評實施程序,真正將考評結(jié)果作為企業(yè)內(nèi)部選拔的依據(jù)。

    組織功能改進不可或缺

    從細微處入手關(guān)心員工的日常生活。知識性員工十分需要企業(yè)的關(guān)懷,特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭未投放很多精力。因此,中小企業(yè)的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和其他娛樂,以及對員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷。

    致力于建立扁平化的柔性分權(quán)組織。無論是角色、部門、組織甚至流程和程序,都可視為臨時的結(jié)構(gòu),可因時而變,部門的界限也可通過項目小組二相互重疊以適應外部的快速變化。這種符合員工自由個性的組織形式,能夠滿足知識員工被委以重任的成就感。

    重視研發(fā)團隊和非正式群體。管理學學者霍桑的實驗表明:員工需要從非正式群體中得到心理上的滿足,以彌補正式群體功能的不足。實踐也證明,群體對于其成員具有多方面的功能。美國和日本企業(yè)的研發(fā)多采用團隊的形式,有利于消除官僚體制對人性發(fā)展的制約,釋放員工潛在能量。

    但是,在實施的過程中應該注意,必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可以制約群體成員的“搭便車”行為。

    扭轉(zhuǎn)用人理念奠定基石

    最重要的是,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人觀念。

    在許多中小企業(yè)中,只重視技術(shù)性人才的現(xiàn)象普遍存在。這種觀念,使中小企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的再生產(chǎn)和經(jīng)營方面的其他問題。而對綜合性人才和復合型管理人才的不重視,也導致了其生產(chǎn)經(jīng)營上缺乏系統(tǒng)性和科學性。

    還有一種用人傳統(tǒng)觀念,是簡單地視員工為經(jīng)濟人。其實人的需求是復雜的,隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。而員工在企業(yè)的職業(yè)生涯也會不斷地產(chǎn)生新的動機和需要。所以中小企業(yè)應根據(jù)每個人或者不同的小群體的不同需要。對他們實施不同的激勵和控制。

    在中小企業(yè)中還存在著兩種傳統(tǒng)的極端觀念,就是任人唯親和親者不任。實際上這些觀念是背離了任人唯賢的管理宗旨。

    上述幾種觀念,都是企業(yè)主需要首先扭轉(zhuǎn)或摒棄的,如此才能使制度在良好的文化氛圍中發(fā)揮作用。

     

    來源() 作者(蘭州義祥)

    蘭州義祥人力資源服務(wù)有限公司(missouriwomen.net)